[閱讀]雜誌：天下383(10.24~11.06)

• 「華碩Eee PC 電腦界的Wii」 - Eee PC／產品設計／行銷

  • From 時事熱線
  • 華碩Eee PC的成功來自於「產品對、價格也對」...from高盛證卷董事總經理金文衡
    • 「產品對、價格不對」：
      UMPC(Ultra-Mobile PC，超級行動電腦)
      攜帶方便、定位於PDA與手機之間；但價格二萬元以上，只能限於定高階特定族群。
    • 「價格對、產品不對」：
      MIT OLPC(One Laptop Per Child，一孩童一電腦)
      價格低(100~200美元)，但必須靠國家網路基礎建設齊備及當地政府支持及慈善捐助。
    • 「價格對、產品也對」：
      英特爾Classmate PC、華碩Eee PC
  • 一開始不被支持，但確立目標「使用介面要比微軟簡單、方便」
    • 使用Linux自行發展使用介面。
    • 集合軟體、工工、工設、PM、機構短期限定設計出使用者介面。 
    • 成熟成品給微軟看，微軟備覺壓力而加入產品開發。
  • 我的想法：
    • 使用介面的易用能有效降低科技產品的使用門檻，進而成為大眾化。
    • 大者不一定恆大(微軟)，有明確的目標、動力與足夠的成員、資源，也能促成好產品的誕生。
      大公司可能反而有管理(因為組織太大)及創意發展的瓶頸(因為規定太多)，例如以前的IBM。
    • 低價電腦能有效搶攻M型市場的一端，也能因為此策略促成藍海(因產品定位就是低價，不用跟別人搶低價高品質)。
    • 由於使用Linux，如果能開放應用程式的延伸發展(例Gadget)，未來更無可限量，會變成一種popular的平台。
  • 相關閱讀：天下雜誌網站 - 華碩Eee PC 電腦界的Wii
  • 相關報導(From Engadget)：Eee PC
  • 相關報導(From Engadget)：OLPC
  • 相關報導(From Engadget)：UMPC

• 「高爾：觀念要解凍－用污染稅，取代薪資稅」 - 環保／高爾

  • From 關鍵主張Leaders Talk
  • 美國與中國立場不同，卻都是最不配合「減碳排」的國家
  • 美國科學雜誌(Scientific American)：「全球暖化的爭論已經結束」，因為這個爭論已經定讞。
  • 規範企業競爭規則的是政府，但政府卻未給出正確方向。
  • 對企業最正確、有效的政策工具，就是方向正確的賦稅制度。
    • 停止針對薪資強制徵稅，轉而對污染活動徵稅，特別是排放二氧化碳的活動徵重稅。
    • 如果什麼都不做，就會全體往懸崖跌下去。最好的方式就是對污染誠實以對。
    • 努力開發替代性能源的同時，更加緊監督能源使用效率，及環境資源保留。
  • 我的想法：
    • 針對污染稅的部份可做以下延伸：
      • 排碳類：汽機車、
      • 耗能類：汽機車、電器
      • 污染類：工廠、塑膠業、煙草業
    • 監督製造者而非使用者
      例如塑膠業製造塑膠，但可能是電腦業在用，針對塑膠業課稅，自然會反應在成本上，電腦業(使用者)也會斟酌使用。
      像目前都說菜市場用太多塑膠不環保，針對的都是店家，但因為消費者有需求，店家當然會提供，製造商也樂於繼續製造，反正他繼續賣。
      如果是針對製造商課稅就能避免此情形，反應成本在市場上，例如一個塑膠袋10元，消費者也自動望而卻步。這樣才能有效管理。
    • 環保與不環保的檢定
      以塑膠而言，不一定所有塑膠都不環保，也有特殊環保材質，政府必須訂定正確的規則與課稅標準。
    • 可設定一個數量值，例如有污染的，數量多少後開始加倍課稅，甚至是分級。
  • 相關閱讀：天下雜誌網站 - 高爾：觀念要解凍－用污染稅，取代薪資稅

• 「康師傅從理性攻下感性」 - 服務／品牌／管理

  • From 跨越兩岸
  • AC尼爾森調查：康帥傅瓶裝水全中國市佔17.3%，並成為茶飲料、泡麵、瓶裝水的三冠王。
  • 品牌就是要看銷售點跟客戶利益有無重疊
    • 賣一塊半的東西，客戶覺得值二塊，他就會感動。
    • 賣一塊半的東西，客戶覺得值一塊，這品牌就完蛋了。
    • 我們每天都在給客戶感動，一樣的價格，品質一定比人家更好。
    • 一定要有品質做基礎，如果沒有，明天加速品牌死亡。
  • 從理性面去建立品牌，建立客戶忠誠度之後，感性面就會延伸到他最信賴的東西。
  • 頂新集團要求各地分廠自負盈虧。
  • 我的想法：
    • 有人說「信賴」是容易垮於一夕的東西，品牌的建立也是如此，所以品質很重要。
    • 文中寫的其實很簡單切中問題，但細節問題是：「如何在相同成本之下，取得更好的品質」
    • 有時候會陷入產品品質與成本的拉鋸戰。例日本產品最重視品質，但究竟多高的品質才算夠好呢？
      • 如果品質在40分，要提昇到60分可能只要100元。
      • 如果品質在60分，要提昇到80分可能要200元。
      • 如果品質在80分，要提昇到100分可能要800元。
      • 相對來講成本也會上昇了，這就是一種取捨。
    • 各分廠自負盈虧的好處是：就不會有子公司依賴母公司甚至拖累母公司的情事發生，但也並不全然，必須要看產業。如果是界質產業，仍然有可能由別的方式來形成拖累的情形。
    • 例如：國X電腦公司是台X集團的關係企業，國X公司在營運上並不盡理想，甚至內部人才流失、管理疏失連連的事都是業界眾所周知，但仍然能持續經營的原因是，母公司會分派案子給國X公司承接。
    • 好的管理者該懂得在什麼情形下對下屬撒手不管，只問結果，不問過程。
  • 相關閱讀：天下雜誌網站 - 康師傅從理性攻下感性

• 「股價狂飆的背後　中鋼結盟下游，力抗外敵」 - 管理／供應鏈

  • From 快速企業
  • 鋼廠規模戰
    • 國際鋼價上漲，造成國際鋼廠併購風，中鋼也因此由前段班中節節後退。
    • 鄰近強敵：中國、韓國。
    • 中鋼總經理陳源成：「要去合併好對象，總要門當戶對，我們自己要先變強，再談變大。」
    • 規模戰打不贏人家，只好打策略戰。
  • 中鋼產業研發策略盟：內部研發－客戶端，整合上下游
    • 下游附加價值若不提昇，中鋼銷售也不易轉嫁，獲利受影響。
    • 帶著下游一起走高品質、高價位路線。
    • 以前等下游取料，現在幫下游找學界研發新技術，大家一起升級。
    • 得說服下游願意用更高級的綱材，中綱才可能活得更好。
  • 中鋼研發模式由垂直展開 => 橫向展開
    • 可促成研發時程縮短
    • 由IBM輔導「研發變革管理」
  • 人才老化危機解決
    • 現有人才開班，教授新人。
    • 建立退休人才庫，未來可依專案約聘使用。
  • 中鋼變革總結(中鋼及其下游)
    • 產品品質提昇。
    • 研發、製造時程縮短(因為上下游、學界合作聯盟)。
    • 產品價值提昇。
    • 產品成本提昇。
    • 整體供應鏈的價值做大。
    • 擴張市場(因跟產業是合作關係，而不單純是供需關係)。
  • 我的想法：
    • 集團併購是一件極須冒險的事，例如BenQ併西門子的事件即是一例，所以從產業的根本來下手是一個很好的作法。 
    • 由文中感覺上中綱都是由決策來帶領，一個拉動的過程。但實際上還能考慮另一個面向，由新血來提供創意，因此可以注入新血進入決策階層，甚至鼓勵內部創業等。
    • 內部創意如果做適當限制，例如必須與母產業相關，那又可以建立另一個產品的出口。
  • 相關閱讀：天下雜誌網站 - 股價狂飆的背後　中鋼結盟下游，力抗外敵

• 「封面故事」 - 管理／破壞式創新／IC產業

  • From 封面故事
  • 台灣IC產業該有的作法
    • 定位：找出自己要做什麼
    • 專注：專注在自己擅長的領域 
    • 規模：快速達到該領域的規模經濟效益
  • 「在IC設計業，選擇不做什麼，比選擇做什麼更難。」
  • 台灣的挑戰：蓋公寓、蓋101、卻還不會都市規劃=>缺乏系統化觀念。
  • 彼得．杜拉克：「研發三件重要的工作：」
    • 持續改善
    • 妥善管理的演進
    • 創新，有系統的利用改變帶來契機
  • 原相科技
    • 以舊科技切入新應用、新市場
    • 由愛打電動的新人找到「三度空間感測晶片」的新應用
    • 由原相的硬體補足任天堂的軟體提案，引發任天堂高度興趣。

• 「年輕創業家的另類MBA，稻盛和夫的【盛和塾】」 - 管理／品格／稻盛和夫

  • From 經營管理
  • 稻盛和夫
    • 創辦二家非常成功的企業：電子產品製造京瓷、日本第二大行動通訊公司KDDI
    • 創立「盛和塾」經營管理學院
      1. 中小企業學員以經營企業體驗與挑戰進行報告討論
      2. 學員每年交流、擴展人脈
      3. 稻盛和夫親自演講授課
    • 理念主張：企業領導人最重要的是擁有「品格」
    • 「德高者得上位，功高者得獎酬」
  • 中國明代思想家呂新吾於《呻吟語》中把人才分三等
    1. 深沈厚重 => 這種人才才能帶領企業穩健成長
    2. 磊落雄豪
    3. 聰明辯才
  • 我的想法：
    • 品格在任何層面來講都很重要，不管是管理階層還是一個下屬，因為品格算是「身而為人應有的初衷」
    • 我常勉勵自己對公事的作法「事無不可為人告者」
      如果能做到每一件事都可以告訴別人而心無所懼，自然在行事之前自己就會有一把衡量的尺，懂得怎樣做才是正確的、正當的
  • 相關閱讀：天下雜誌網站 - 年輕創業家的另類MBA，稻盛和夫的「盛和塾」

• 「日本三大報 破天荒合作網路新聞」 - 聯盟／管理／新聞

  • From e天下
  • 2007年10月，日本「讀賣新聞」、「朝日新聞」、「日本經濟新聞」破天荒合作網路新聞
    • 因提供給Google、Yahoo!的新聞點閱率高於自家網站
      • 因不必到一個個新聞網站觀看
    • 競合關係=>希望以規模取勝，將消費者的眼球從Google、Yahoo!拉回來，進而吸引訂閱實體報紙
    • 發行送報及收款也將合作，以降低成本及風險。
  • 「每日新聞」、「產經新聞」表示沒興趣
    • 表示應跳脫實體報紙角度來思考網路策略
    • 例「產經新聞」直接與微軟合作爭取網路新讀者，而非死守新聞紙
  • 我的想法：
    • 如果只是想吸引消費者而去做一個更大的新聞網站，那還是打不過Google、Yahoo!
      • 再大也沒有搜尋引擎方便，重點不在大小，而在資訊取用方便性
      • 三家同業合併真能有所發展嗎？有所存疑。例如會有搶獨家的事，當然也會有隱藏自家資訊的事，在這種情形下的合作關係難有實質成效。
        • 因為大家只是拿次等資訊出來合作
      • 實體販售的低迷當然是受網路免費新聞影響頗大，但這並不代表有可逆性，
        • 虛擬取代實體　OK
        • 實體取代虛擬　不OK
        • 至少在新聞媒體的「報紙」媒介與「網路」媒介相較下是如此的。
      • 所以我個人覺得「產經新聞」的作法較好，異業同盟的好處
        • 無利益衝突
        • 領域互補、加速發展
    • 未來比較可能的發展就是透過電子紙、電子墨水的加持，讓實體跟網路結合，但這基本上「報紙」媒介仍很有可能消失
    • 其實可以把重點想成「新聞媒體可以怎麼用」，而非「新聞媒體可以怎麼做」
      • 像現在台灣車站都會發免費報紙，但報導本身不是重點，廣告收益才是
      • 「消費者要的是什麼？廠商要的是什麼？」朝此方向去前進
        
  • 相關閱讀：天下雜誌網站 - 日本三大報 破天荒合作網路新聞

• 「關起門創新的時代已過！」 - 管理／考題／創新

  • From 經濟學人
  • 兩股強大的力量，促使企業無法再閉門造車
    • 全球化
    • 資訊科技
  • 矽谷創投大老維諾德．寇斯拉：「危機是個好東西，浪費掉太可惜」
    • 得進行「有管理的衝突」(managed conflict)
  • 創新不是指發明，而是用不同的方式去經營
  • 創新可以用削去法，排除不是創新的東西
  • 創新是「創造財富或社會福利的新產品、商業流程或組織結構變革」國際經合組織(OECD)
  • 地方化模組生產
    • 重慶民營機車廠，對零件只要求重要規格，其它由供應商自行創作
    • 有助大幅降低成本、提升品質
  • 產業知識組件(knowledge component)不斷增加，降低進入門檻
  • BMW可以按下一個鈕，就可以由燃油改成氫氣推動，背後是有許多科技軟體有效整合各系統所致
  • 總結
    • 開放式創新就是open mind去交流一些創新事物，以求產業競爭優勢
    • 不只由本業產業看一件事，可以眼望以異質產業的結合來成事。
    • 以合用為主(看目標是什麼，過程不管)
    • 加強當地化，或者說，因為各地風情不同，中國的工程師的idea可能比美國的還要適用於全球。
  • 我的想法：
    • 基本上全然開放很難，誰願意告訴別人自己成功的原因？！
    • 感覺上滿有可能成為MIS的考題的
  • 相關閱讀：
    • 天下雜誌網站 - 關起門創新的時代已過！
    • 天下雜誌網站 - 到企業外的世界找好點子
    • 天下雜誌網站 - 競爭壓力下的創新─加倍快，加倍贏
    • 天下雜誌網站 - 哪種企業最適合「開放式創新」？

• 「週末，比上班更早起的理由」 - Off學／生活

  • From Off學
  • 「我們要給時間一點時間」
  • 早起可做的事
    • 散步慢遊
    • 自行車之旅
    • 一頓豐富的早餐
    • 找到自己想做的事，在實際生活前找一段空隙，讓自己真正去感受生活