作 者：楊瑪利
出版社：天下
記得在研究所補習MIS的時候
老師一再提到7-11的品類管理的作法
因此也對它有極為深刻的印象
也在高雄的金石堂稍稍翻閱過
遺憾的是當時為了能把時間精力多放在考試上
於是只好放棄深入閱讀
時隔一年
在台北的行天宮圖書館看到這本書
頗有重獲至寶的感覺
看完之後更深覺7-11的可敬之處
首先要提到的是作者楊瑪利
她是<<遠見>>雜誌的總編輯
文筆創見中帶有感性
又能深入了解並帶客觀、眾觀角度
因此是我喜歡的報導寫手之一
相關作品還有這些日子很流行的<<前進杜拜>>、<<新‧東京美學經濟>>等
如有興趣可上天下文化書坊了解或找google大神問問
因為本文眾多
將以各層面探討剖析
- 思考：
- 問題
- 有7-11真好，好在哪裡？想像一下如果沒有7-11呢？
- 7-11能做什麼？帶給我們什麼？
- 7-11算是什麼行業？
- 7-11帶給我們的第一印象是什麼？
- 參考答案
- 便利。生活上的不便、都市機能萎縮。
- 買東西、物流、到店取貨、訂票、ATM提款、代收帳款、影印、代客傳真、鮮食、名產預購
- 服務業、物流業、零售業
- 明亮、服務、方便、24小時、安全
- 問題
- 報導理念...楊瑪利
- 針對統一超商深度訪談(2004.02~2004.12，與將近六十位員工進行二次以上訪問)
- 參與會議、親身體驗企業文化及貼身觀察組織運作
- 由「讀者想知道的」來思考
- 鑑往知今：由草創至今發生的大小事來了解一個企業
- 發展
- 草創：
- 引進美國南方公司作法
過去的超商，就某種程度而言，一直被美國南方公司在美國成功的模式誤導。以為把美國模式抄襲過來就會成功，卻忽略了兩國的社會、經濟、文化差異很大。 - 名字：統一超級商店、7-ELEVEN共存
- 店面：全購買
- 營業時間：AM7:00~PM11:00
- 商品：定位不清、全都賣(滷味、五金)
- 連虧七年
- 現況：
- 「每天有六百萬個台灣人，也就是每四個國民，就有一個會跟我們有面對面接觸。跟台灣人每天生活關係這麼密切，因此我們常常在想：他們還有什麼需求需要被滿足、是我們可以提供的？」
...統一超商副總經理謝健南 - 從定位服務社區家庭主婦的小超市，變成大馬路邊年輕人喜愛的便利商店，當時的超商一方面努力塑造流行感，拉近與年輕人的距離，另一方面則是從產品下工夫。
- 名字：統一名稱7-ELEVEN(1984)
- 店面：租用、加盟
- 商品：以品類管理來控管，配合行銷策略隨時變化
- 營業時間：24Hr
- 象徵意義
- 第一家24小時營業的便利商店
- 成功推動國民便當等便利鮮食習慣
- 宅急便創造全國物流網
- 離島、邊陲地區便利商店顧全每個角落
- 思樂冰、重量冰、關東煮造成流行及超商印象
- 相關事業：
- 7-11
- 宅急便(統一速達)
- 星巴克
- 康是美
- Smile速邁樂加油站
- DUSKIN樂清清潔用品租賃
- 皇帽汽車百貨零件
- 統一健康世界鄉村俱樂部
- 統一佳佳
- 統一多拿滋(Mister Donut)
- 21世紀炸雞連鎖店
- 聖娜多堡麵包連鎖店
- Mall
- 清境 農場
- 東山休息站
- 企業理念
- 重點
- 人才：流動率低、品德、苦幹實幹、內部拔擢
- 文化：盡力、創意、服務為本、想辦法更滿足顧客、核心概念【便利】
- 經營：零售+通路+服務、創新變化
- 開放力：借鏡國外+本地化
- 由民眾需求(社會)出發
- 資訊科技輔助：人工==>POS==>品類管理==>iCash、iBon、冰箱
- 人才
- 在超商，每年全公司離職率約只有○．六％，流動率不到三％；一般企業平均流動率在一五％以上。
- 統一超商每年的教育訓練預算約六千萬，整個流通次集團加起來則有一億。
- 策略學家麥可波特曾經說過，人才是企業最重要的資產。財經企管業界對統一超商競爭力的分析，也絕對不會漏掉這群忠心耿耿、忠厚苦幹、幾乎沒有流動率的老將。
- 徐重仁對這群幹部的了解，就像是自己的兄弟姊妹，甚至小孩一樣，也清楚知道每個人的特質，經營企業，如果選對人，那就至少成功一半。
- 「很多公司若出現高階職缺，第一個動作是找獵人頭公司幫忙物色，但這不是超商的文化，超商都是自己培養人才，不斷提供舞台，沒有外來。」
...統一超商總經理徐重仁 - 從大夜班歷練起，受不了苦就離職的不在少數，能經過歷練留下來的，自然是對這個行業有興趣、對這家公司有信心，同時也是吃苦耐勞型的員工。這是第一步的篩選。
- 「人是很有潛力的。就像舉重，先舉七十五公斤，可以了，再加重到八十公斤，還是可以，就再加重。但是若不行，你就知道這個人的底限到哪裡。」
...統一超商總經理徐重仁 - 「經營公司很像經營球隊，我自己就像總教練，選拔事業群總經理，就像是選投手」
「要coach(教導)，要support(支持)，這樣訒個事業自然會讓你放心。」
...統一超商總經理徐重仁 - 由於不從外界物色人才，內部人才不足時，徐重仁就先讓有能力的人兼任，【用時間換取空間】，等待另一個人更成熟後接上來，就會再跑出一個新總經理，【兼任不是要壓榨員工，而是練兵場】。
- 「對經營而言，重要的通常是人才、設備、資本。但我認為應該是人才、人才、人才。」
...日本皇帽創辦人鍵山秀三郎
「在統一超商只要努力認真，人格端正，就能有不斷成長的機會，公司不重視學歷，但重視是否有向上的心。」
...統一超商南科商場經理項樹永 - 「什麼是我們發展的限制？不是資金，不是別的，而是人才。人才夠不夠、能力好不好，才是成長的關鍵。」
...統一超商總經理徐重仁 - 「我希望諦造一個理想國，希望每一個統一超商員工都有良好的品德、態度、想法，像一個和諧的大家庭，之後才能擴大影響力，去影響外面的大社會。」
...統一超商總經理徐重仁 - 「統一超商的員工，做人要忠厚老實，但做事要時時創新；為人要很謙虛，但做事不能客氣。碰到困難要想辦法克服、要衝。做人與做事是兩回事，完全不衝突。」
...統一超商資源整合群主管兼首阜企管總經理王文貴 - 「人有常態分配。很標新立異的人比較少，是異類；很土的人也很少，中間常態的部分還是比較多。中間的人也就是一般人的生活型態。我們就是一般人，時時思考一般人的生活中有什麼需要，從這樣的角度去尋求創新。」
...統一超商總經理徐重仁 - 文化
- 徐重仁對待員工的心情，就像是媽媽嚴厲要求小孩一樣，出發點都是為了小孩好。他也希望一層一層主管可以同樣對待部屬，久了後，就變成是公司的文化。
- 「老闆要我們去哪裡，沒有人會說考慮考慮，或者問為什麼都是我？都是長官說，我們就努力去做，這已經是超商的文化。」
...統一超商營運長兼副總經理吳國軒 - 「我在台灣做廣告行銷二十多年，真正發自內心尊敬的企業，只有7-ELEVEN。它永遠能找到你沒有被滿足的需求，然後不斷不斷想辦法滿足你。」
...靈獅廣告執行副總經理陳玲玲 - 「從【便利】核心概念出發後，透過不斷的創新，7-ELEVEN一年推出一千多種新品，等於整個店面一半產品一年要更新一前。一開始是訴求便利，現在已經變成流行。」
...統一集團總裁林蒼生 - 因產品週期越來越短
- 「企業若能發掘消費者自己都不清楚也不知道的潛在需求，再透過有效的執行，開發出可被接受的商品與服務來滿足，就能成為市場上的領先者，是在創造新的新場，而不只是服務市場而已。」
- 「baby不會說話，你為什麼知道你的baby要什麼？他不會說話，你卻知道他要什麼，是因為那是你自己的baby，你很用心，產品也是一樣，不要等顧客告訴你要什麼。你不用心，產品就死掉了。」
...統一超商總經理徐重仁 - 當初怎麼會有毅力克服這麼多困難？蘇嘉麒引用徐重仁經常在內部說的話：「用創造歷史的心情來做好每一件事情」，因為代收服務不管對消費者、超商或合作企業，都是很重大的歷史變革。
- 「這裡沒有個人英雄，但是每個人都草木皆兵，每個員工都戰戰競競，力爭上游。這絕對跟徐重仁的領導風格密切相關。」
...聯廣名譽董事長賴東明 - 日本宅急便當年選母貓叼著小貓的圖樣當作企業的標誌，就是咰為在所有動物中觀察，母貓嘴邊叼著小貓、不傷及小貓，輕銜住脖子的樣子顯得最小心翼翼，最足以代表運輸業審慎處理的精神。
- 「我們一直給員工觀念:儘管你做的是很平凡的工作，訂貨、驗收、理貨或運輸，但是串聯起來，每天有充分的商品供應給門市，門市才能去滿足消費者的需求。這就是對社會、對消費者最大的貢獻。所以我們常說欠是【平凡的工作，不平凡的事業】。」...捷盟行銷總經理許晉彬
- 「這是平凡的團隊，成就不平凡的事業，」謝健南最常把龐大的後勤部隊，形容是一群默默的無名英雄，他們日復一日堅守崗位，做著平凡的工作，才能成就7-ELEVEN的不平凡。
- 「總部後勤工作與資源共享體系，已經是整個集團經營的基礎。它讓每家公司都可以保持小企業的精神，又同時擁有大企業的體力。」...統一超商總經理徐重仁
- 「現在集團愈來愈大，新進員工愈來愈多，慢慢變成一個大家族...，我期望最重要傳承下去的觀念，就是對人、事、物一份真誠的心。還有堅持，很多事情做不好，其實都是因為不夠堅持。」...統一超商總經理徐重仁
- 「高清愿董事長對我最大的影響，第一是為人公正，不管對客戶、員工；第二是誠信，不欺騙；第三是品德，再有才能，若沒有品德，都沒有用。」...統一超商總經理徐重仁
- 經營
- 開幕時間
- 原來：早上十一點==>上班、上課時間，不熱鬧
- 現在：學生圈四點(放學)；商圈午休
- 超商內部經典名言：「消費者的不便利，就是商機所在。」
- 波浪理論：不管是商品開發或廣告行銷，都必須像海浪般，一大浪、接幾小浪，再大浪、小浪，源源不絕。
- 「將來的市場一定是買手強，不是賣手強，光會生產是不夠的，還要有通路能賣出去。」
...統一集團董事長高清愿 - 「做生意不能只看現在，要看二、三十年後的大趨勢，不能只會加減，不會乘除。」
...統一集團董事長高清愿 - 「算術中，一百減一等於九十九；但是服務業中，一百減一等於零。因為服務業只要任可一個細節或關鍵處，服務沒有做好，消費者就對你大打折扣，其化一切努力都等於白費。」
...DUSKIN樂清總經理岡井和夫 - 如同日劇【醫龍】裡面講的，醫療團隊是乘法，當其中有一個0的時候，出來的結果就會是0，也就是失敗。例如產品、商店、企業都很好，但因為臨櫃的人員一時的壞口氣，可能就會在顧客心中留下「這間公司很爛」的印象，而且還有口碑行銷的後續效應
- 「經營的方向偏掉，要改正就很難。就像做衣服，已經剪裁下去，很難改。」
...統一超商總經理徐重仁 - 「他像學者，但是是比較務實的學者；他有創意，但都不會是天馬行空的創意，而是有理論基礎。」
...統一超商副總經理謝健南形容徐重仁 - 「零售業過去強調的是地點、地點、地點，後來又加上創新、創新、創新，現在還要加上有效溝通。必須三者都有，才是零售服務業制勝之道。」
...統一超商行銷群協理陳瑞堂 - 「競爭者就在同等距離、在旁邊街角的時候，消費者為什麼要選擇你？這時候一定要增加創新、也就是差異化競爭。你必須有別人沒有的商品、服務，以及比別人更好的服務與態度。」
...統一超商行銷群協理陳瑞堂 - 「【要多樣化，不要花樣多】，要追求的是變化，但千萬不要變成沒有意義的花樣多。因此有時候，為了成長必須自我設限，以免做太多無謂的工作，適得其反」
...統一超商行銷群協理陳瑞堂 - 追求創新，不是指新就是好，而是必須掌握可以滿足消費者，感動消費者、甚至超過消費者期待的新品，否則就淪為跑龍套，白忙一場。
- 追求創新時，要不斷在原有的核心競爭力【便利】上，不斷再提供便利性，所謂便利、再便利。
- 創新的點子可以有很多，切入點也很多，但是要思考哪一樣的影響層面最大，就先從這些事情切入，把它做到最好，自然就能有深遠的效益。
- 【精品化】的創新原則是指為了滿足甚至高過消費者的期待，讓消費者感動，必須從產品的內在（食材、風味、口味）到外在（包裝、容器、標籤、配件），都力求完美，逐步提升。
- 「便利商店最大的競爭者，不是同業，而是消費者的需求變化。永遠要比消費者想得更多、更遠、更快。創新是永無止境的。」
...統一超商總經理徐重仁 - 便利商店的業態，幾乎是消費者天天要光顧的場所，若不經常更新店內裝潢與產品、服矛，不斷創造新鮮感，消費者很容易厭倦。
- 將實體通路的優勢，加值到虛擬通路與電子商務，實體與虛擬的結合，讓7-ELEVEN小小的二、三十坪通路空間，充滿無限的可能性。
- 每一家7-ELEVEN店內的裝潢、用具、顏色、動線，都時常在改變。這樣改變的目的是：一、塑造新穎時髦感；二、避免熟客厭倦；三、增加店的營運效益，提高效率。
- 開放力
- 過去的超商，就某種程度而言，一直被美國南方公司在美國成功的模式誤導。以為把美國模式抄襲過來就會成功，卻忽略了兩國的社會、經濟、文化差異很大。
- 過去：開在社區；用車流量估計消費潛力；有些店上百坪
- 後果：價格必須為社區菜市場對抗，精打細簡主婦無法接受；台灣地小買生活用品不會開車會走路；成本高
- 修正：開在大馬路、主幹道的三角窗；族群轉移到流動上班族與青少年族群；三十坪左右，提供週轉率快、便利快速的商品
- 「我其實都在看世界的潮流，我常常到海外去，看當地社會、商業的發展情形，就好像看到台灣的未來。然後就會想，回到台灣來可以做些什麼。」
...統一超商總經理徐重仁 - 向外學習的精神以及走街的做法，從上到下傳承下來滿使得統一超商的員工人人愛逛街，目的是為了觀察最新的流行趨勢與市場變化。
- 新點子引進台灣後，一定要本土化，才能確保創新可以在台灣市場落實。因此，融入台灣消費者的生活與文化情境，也是創新的關鍵。
- 「新點子引進後的本土化，也就是經過【變電】的過程。意即美國電壓是二二○伏特，台灣是一一○伏特，把二二○伏特地方的東西引進到一一○伏特的地方，一定要經過變電的過程才能使用。」
...統一超商總經理徐重仁 - 嘗試日本口味一年蝀都沒有佳績，超商得出一個體悟：便當這項產品是正餐，不是零食、點心，最好不要挑戰台灣消費者的口味。因此政策大轉彎，改而推出台灣口味的便當。
- 由民眾需求(社會)出發
- 「我沒有計算過會不會賺錢，只是抱著嚮往就投入，而事業夥伴統一超商也是抱著同樣的態度。若是為了獲利，統一超商當初就不會上來，我也不會來。」
...清境加盟主馬崑振 - 二○○二年底，統一流通集團決定接下清境農場遊客服務中心，把7-ELEVEN、星巴克移植到原本遊客不多、各種生活機能都十皆不方便的山上去時，其實是一種賭注。最後證明成功，更不是當初精心計算出來的。
- 清境的故事，說明先滿足顧客需求，而不是先計較利害得失，只要滿足顧客，終會獲利的道理。
- 「若是地方經濟不繁榮，遊客不再來，那麼7-ELEVEN的業績也會受影響。所以要透過企業的力量，協助地方觀光旅遊的發展」
...統一超商總經理徐重仁 - 「我為什麼會想去做這個、做那個，概念都是為了讓台灣的消費市場有更多精采的事業、行業，都是為了造就商機。也是創造台灣商業的完整性。」
...統一超商總經理徐重仁 - 「7-ELEVEN讓澎湖人不僅生活上便利了，精神上也提升了，有種被重視的感覺，因為以前老是覺得，本島有的，這裡都沒有，是次等公民。」
...澎湖加盟主王麗幸 - 「前進偏遠地區展店其實是企業理念的選擇，尤其像7-ELEVEN這種業態，跟人民生活如此緊密相關，在經營上不應該太斤斤計較自身的營利，還需要顧及對地方的服務。」
...統一集團董事長高清愿 - 「你如果開發一種對別人有益的產品，這樣比較容易成功。若只是為了賺錢而開發漂品，成功機率就五十、五十了。這反映企業的心靈，一個企業的動機，就決定產品的成敗。」
...統一集團總裁林蒼生 - 「我有我的理想，在選擇投資新事業時，思考的是這種生意在台灣是不是有發展空間，是不是可以帶給消費者幸福感覺，然後讓這種事業成長茁壯。」
...統一超商總經理徐重仁 - 「把公益當作【事業】來經營，就是指必須用心、講究創意、注重效益，而且是持續堅持地做下去，而不是有一頓沒一頓地做。」
...統一超商總經理徐重仁 - 協助像奮起湖這樣的地方恢復繁榮，背後的理念是，不是自己企業好就好，還必須趕上社會上大多數人都很好，企業也才能在一個健全的社會上，做更好的發揮。
- 自己好、他人也要好，這種利人又利己的雙贏哲學，一直都是統一超商的重要經營特色。
- 資訊科技輔助
- 「第一代POS要投資十億時，我問：需要這麼多錢嗎？但是後來效果很好。所以現在要做二代，我覺得我也不需要懂太多，也不必要管太多，我相信年輕人的專業。我常說不怕花錢，只要錢花得對。」
...統一集團董事長高清愿 - 初期：
- 手開發票
- 親自到工廠買貨；國營事業產品(米、酒、糖、鹽)超商員工自己騎車去載
- 多餘的存貨晚上載到夜市叫賣
- 排貨用手工慢慢排出覺得最好看的樣子；手工剪貼商品標籤、產品造冊手寫
- 因不賺錢，各門市自動延長營業：颱風天公司通知提前打烊
- POS
- 進銷存可控制貨品進銷、金錢流
- 品類管理
- 有效依產品銷售狀況訂貨、進貨
- 虛擬與電子商務
- 電子商店、線上預購
- 五年級生懷舊商品造勢
- 冰箱：拉門==>斜板==>無門式開放冰箱==>可走動冰箱(Walk-in Cooler)
- 拉門：會擋到其它人
- 斜板：自動滑下
- 無門式開放冰箱：增加效率
- 可走動冰箱(Walk-in Cooler)：由後面補貨
- 見微知著
- 超商便當、鮮食
- 「五年前、十年前，有哪個消費者會想到便利商店買一個冰箱拿出來的冷便當，還要微波加熱才能吃？現在，7-ELEVEN一年賣出九千萬個便當，正往一年一億個努力中。超商便當成功扭轉了台灣人的飲食消費習慣。」
...統一超商前鮮食部長蘇嘉麒 - 就行銷分析，有七種菜色的四十元國民便當讓人感覺物超所值，與當時大環境的不景氣、失業、繳不起營養午餐的氛圍緊密結合，在國人荷包縮水、對價格極端敏感的背景下，無疑是最符合消費者內心需求的商品，展現了徐重仁身經百戰的市場洞察力。
- 嘗試日本口味一年蝀都沒有佳績，超商得出一個體悟：便當這項產品是正餐，不是零食、點心，最好不要挑戰台灣消費者的口味。因此政策大轉彎，改而推出台灣口味的便當。
- 便當市場打開有兩個重大意義：一個是建立台灣十八度ｃ的鮮食產業；另一個是從此以後，國人可以接受到超商買便當吃的消費行為。
- 「做便當不只是在開發一個便當，這是在開發一個產業，便當每一個價值鍊的環節，都充滿了細節，需要堅持品質到每一個細節，才有把握做出最好的產品。」
...統一超商行銷事業群總經理陳瑞堂 - 鮮食生產後24Hr內沒賣完必須報廢
- 宅急便
- 「自一九六七年成立以來，宅急便已經成為日本公眾服務事業一環。在日本戰後四十餘年的歲月中，再也沒有其他事業能像宅急便的服務一樣，帶給日本社會如此廣泛而強大的衝擊。」
...倉石俊，日文著作<<宅急便黑貓探險隊>> - 在一個講求效率的社會，對顧客最好的服務，不再是提供一個最方便的購物場所，而是把顧客需要的東西，在最短的時間內直接送到他手上，所謂「人在家中坐，貨從店中來」。
- 宅急便可以產生這麼大的社會變革效果，主要是做到了過去郵局、貨運或是快遞業者都做不到的服務品質。
- 日本宅急便當年選母貓叼著小貓的圖樣當作企業的標誌，就是咰為在所有動物中觀察，母貓嘴邊叼著小貓、不傷及小貓，輕銜住脖子的樣子顯得最小心翼翼，最足以代表運輸業審慎處理的精神。
- 「在宅急便的作業中，除了很多軟硬體的提升外，還有一個企業精神非常重要，就是服務品質要追求【有如親送】，強調與顧客間的【情感流】」
...台灣統一速達總經理黃千里 - 宅急便在日本創業初其，前九年有三個中期計劃，三期都只有一個目標：提升服務品質。他們深信，只要服務提升，顧客就會信任，業績自然提升，「服務做得好，利潤自然來。」
- 「一日三次配送可以提高產品的鮮度管理，就是根據消費者需要的時段點，在他們要買之前送到，這才是鮮物流的最高境界。」
...統一超商股份有限公司物流部長曾慶仁 - 雜誌七六九原則：八成以上周刊只賣三天，半月刊只賣六天、月刊只賣九天，只要比別人更早鋪貨上門市，競爭力就比較強。
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